【中国经济时报】用严谨高效管理提升医院核心竞争力

      位于金城兰州萃英门的pc28预测在线预测神测网3.2（简称兰大二院）是甘肃省最早的公立医院，经过近八十年的传承与发展，兰大二院已成为甘肃省医用建筑面积最大、开放床位最多、科室设置最为合理和人民满意度最高的三级甲等医院之一。尤其是2009年以来，兰大二院制定出“一年打基础、两年上台阶、三年大发展、五年大跨越”的“1235”发展规划，使兰大二院的各项工作取得长足进展，赢得了社会各界的好评。

　　但面对日益激烈的竞争环境、国家新医疗体制改革的巨大压力和人民群众日益提高的就医需求，兰大二院清醒地认识到只有以医疗质量提高为目标，以绩效管理为抓手，切实提升医院的核心竞争力，才能实现医院跨越发展的既定目标，才能满足人民群众的期望和需求。

　　因此，兰大二院决定2011年为该院管理年，采取多项严谨高效的管理举措提升医院核心竞争力。

　　目前，兰大二院管理年活动进展过半，就因何提出该活动，采取了哪些具体措施，成效如何等相关问题，中国经济时报记者专访了兰大二院院长、博士生导师李玉民教授。

　　中国经济时报：今年是兰大二院提出“1235”发展规划的第三年，据了解，经过全院职工两年多的共同努力，医院健全了组织机构，完善了中层干部选拔，启用了新的医院信息系统，全院呈现出“风清、气顺、劲足”的发展势头。那么，请问李院长，在此基础上提出实施医院管理年活动有必要么？其缘起和目的何在？

　　李玉民：十分有必要。这主要是基于三点考虑。
　　一是大势所趋。今年是“十二五”规划的开局之年，也是我国新型医疗体制改革攻坚之年，我们既面临越来越激烈的竞争环境，同时又肩负着如何适应兰州大学的发展步伐，如何使兰大医学教育步入国内外发展先进行列的重任，因此必须克服懈怠意识，以管理为切入点，增强向心力和凝聚力。
　　二是对自身发展不足的清醒认识。虽然我们近年来各项工作都取得不错进展，但与各界的期望还有差距。兰州大学党委对二院的发展给予大力的支持和关怀，期望我们再接再厉建设中国西部优秀的医疗团队。中国工程院院士、中华预防医学会会长王陇德等知名专家也希望二院强化管理，从管理上要效益，把技术和服务做得更规范、更严谨，科学依据更充分。
　　三是实现医院跨越发展的需要。发展是永恒的主题，医院发展如逆水行舟，不进则退。只有以强化管理为抓手，严格各项规章制度，充分调动3000多名职工的积极性和创造性，才能不断推进医院的医疗、科研、医学等工作实现跨越发展。
　　这三点也是提出管理年活动的缘起，其目的就是以医疗质量提高为目标，以绩效管理为抓手，切实提升医院的整体实力和核心竞争力，形成医院可持续发展的良性运行机制。

　　中国经济时报：以医疗质量提高为目标的管理体系进展如何？

　　李玉民：医疗质量是医院的生命线，狠抓医疗质量提高是永恒的主题。今年来，国务院对公立医院改革提出了一系列明确要求，我们将紧跟改革步伐，结合我院实际，在全院开展以提高医疗质量为目标的医院管理年活动。
　　一是提升干部队伍管理水平，强化管理意识，进一步解放思想，开拓创新，更新观念，开放眼界，开阔胸怀，提高领导班子的决策水平和干部队伍的管理能力。
　　二是加强人事管理。根据公立医院改革要求，实现全员竞聘上岗，规范用人用工制度，改革薪酬制度，实现全院绩效考核，推行激励机制。奖勤罚懒，积极做好定编定岗工作，建立人力资源管理网络系统。
　　三是强化财务管理，严格控制运行成本，提高运营效率。发挥财务职能，执行预算管理；实行成本核算，增收节支；降低医院消耗，最大限度地利用人、财、物，调整和改进不合理现象，杜绝浪费，合理分配资源。
　　四是以推进医院信息化建设为契机，全面提高医院管理质量。通过整合全院数据资源，保证医院决策有效性与准确性，建立一套功能完备实用的医院管理计算机网络信息系统，达到就医流程最优化、医疗质量最佳化、工作效率最高化、决策实现科学化、办公实现自动化的目的。
　　五是实行院务公开。让患者和群众享有医疗知情权和监督权，自觉接受社会的监督，进一步增强医疗服务工作透明度，营造和谐医患关系。
　　六是提高医疗资源利用效率，发挥我院的人才和设备优势，实现资源共享，使床位的封闭式管理向开放式管理转变，发挥床位调控中心功能，实行跨病区收治病人，并制定跨病区收治病人经济核算办法，规范管理，达到加快床位周转，切实解决患者“看病难”的问题。
　　七是完善各项规章制度，特别是医疗巡视督查制度，加大监督和管理力度，一手抓绩效，一手抓监督，使管理上台阶，管理出效益。

　　中国经济时报：绩效管理可以对涉及各科室各部门的各项管理措施具体量化，便于监督考核。您也认为绩效管理是医院管理年活动中的主要抓手，请谈一下这项工作是如何开展的，成效如何？

　　李玉民：以绩效管理为抓手，建立以质量为核心，以安全为前提，以发展为目的，全面的绩效考核激励机制，充分调动广大干部职工的积极性与创造性，将医院的发展规划转化为科室的工作目标，将科室的工作目标落实为个人的工作任务，全院形成良性互动的运行机制。
　　一是加强领导，为绩效考核工作提供有力的组织保障。
　　为了确保绩效考核工作的顺利运行，医院成立了三个考核工作小组，即：
　　1. 科主任考核小组。制定了科主任、亚学科主任任期目标责任制度；进行过程督导和阶段评估；定期、不定期的进行反馈并及时提出调整意见；跟踪进行量化考核、总结和评估，提出奖惩意见。
　　2.亚学科带头人考核工作小组。根据亚专业学科人才遴选条件，每年进行遴选、答辩、公示等工作；按照人才评价的70个指标，对亚学科带头人进行量化考核打分，实现动态管理。
　　3. 运营与绩效考核工作小组。实施全员绩效评价工作，调查并及时调整医院绩效评价标准与解决方案；改进完善绩效考核体系并根据绩效评价结果实施奖惩。
　　二是精心制定考核方案，确保考核工作客观、具体、公正。
　　坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效的基础，“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重”作为衡量绩效的导向，“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”作为衡量绩效的依据，根据不同岗位、不同责任，制定切合实际、便于操作的考核方案，实现人人身上有指标，个个肩上压担子，进一步调动全院人员的积极性和主动性，努力提高医院社会效益和经济效益。
　　1.干部津贴、任免与业绩挂钩。
　　实行科主任、亚学科主任的任期目标考核，对其医疗指标、科研指标、教学指标、人才培养和学科建设、执行医院政策量化打分；行政职能部门负责人的考核以岗位职责为依据，由部门领导、业务科室及临床科室三方面从不同角度进行评价，评价分值各占1／3。通过干部津贴、任免与业绩挂钩让目标责任落到实处，使大家比干劲、比效率、比质量、比水平，形成争先恐后、生龙活虎的竞争局面。
　　2. 奖金分配按质量取酬。
　　根据工作质量和岗位特点，奖金分配按医生、护士、科研工作人员和行政后勤人员分别制定方案量化考核。医生以科室业绩为评估依据；临床护理人员以护理工作量、患者满意度、护理质量、护理风险等为考核依据；科研工作人员以科研及创造的经济效益等为考核依据；行政后勤人员以确保临床服务作为一切工作的出发点和落脚点，以工作量为依据划分奖金等级。
　　三是督查与绩效考核互相促进。
　　成立医疗质量督查组和护理督查组两个督查小组，机动灵活地在全院全面深入各临床医技科室、行政部门开展督查工作。重点督查医疗安全、医疗质量、医德医风、服务态度、劳动纪律、院内感染控制、合理用药等内容的落实情况，及时发现问题查找原因进行整改。护理督查组对护理工作进行严格检查，对护理薄弱环节加强督查力度。督查组的检查结果与科室和个人的绩效考核挂钩。形成绩效考核与督查的分工协作，相互促进，提升医院业务能力和服务水平。

　　中国经济时报：据悉，您刚刚获得甘肃省五一劳动奖章，也是甘肃卫生系统唯一获此殊荣的先进个人，请问您对此有何评价？

　　李玉民：我个人是刚刚获得了甘肃卫生系统唯一的五一劳动奖章，但这不仅是对我个人工作的肯定，更是对兰大二院近几年来整体工作的肯定，荣誉是属于兰大二院的。这说明兰大二院3000多职工的辛勤劳动得到了甘肃省委、省政府以及社会各界的充分认可。
　　我们将以此为动力，紧紧围绕国家医疗卫生体制改革政策，《国家中长期科技发展规划纲要》、《国家中长期人才发展规划纲要》、《国家中长期教育改革与发展规划纲要》、国家“985工程”、“211工程”建设和我院“1235”发展规划，立足西部，放眼全国，紧跟国际先进水平，建立具有先进水平的医学中心，使医疗、教学、科研、急救、预防水平迈上新的台阶。
　　按照“强固优势学科、注重特色学科、扶持新兴学科、发展交叉学科”的原则，加强学科建设和人才培养，使学科结构更加合理，特色更加明显，不断增强科技创新和社会服务能力。预计到“十二五”末，基本完成基础建设，全院医疗技术、科研能力、教学水平和管理水平等步入国内先进行列，实现医院跨越发展，基本实现把我院建成国内先进水平大学医院的既定目标。